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这种薪酬形式有这样几种特点:

来源:华讯财经 编辑:华讯编辑 时间:2019年02月03日 15:38:28

原标题:为什么现在这么多老员工都不愿意带新人呢?下面一起来看看

在销售岗位上这一点是很常见的,还有就是在那种技术工种,这种现象也是很常见的,经常就是一个师傅带几个徒弟啊,师傅在做的时候徒弟就在旁边看,师傅也不会主动去跟你说什么啊,能学到什么样子,就看徒弟自己的造化,而且现在很多老员工都明确表示让我带人那是不可能的,为什么现在这么多老员工都不愿意带新人呢?下面一起来看看:

网友A:我是做数控机床的,我们这个工作的话,最重要的是工作的经验,相关的专业知识只是其次。在我们行业里面有句话:第一年喊师傅,第二天喊哥,第三年拿锤戳。我们业内都不会教徒弟的,如果说老板让人带新人的话,都是需要给我们培训费的,而且我们也不会把所有的本事教给他们,最后还是会留一手的,因为谁都怕到时候万一过河拆桥,到时自己连个退路都没有。

网友B:现在职场上涌入大批的90后,现在的90后一个个都拽得不得了,没有谁肯静下心来听你讲什么,也没有人把你放在眼里,我感觉他们都很不礼貌,所以说我也不愿意把本事教给他们,教他们是情分,不教是本分,我也感觉自己没做错什么。

网友C:这一点我是最有发言权的,两年前我在一家公司做技术员,当时负责厂里几个设备的维修,因为我比较年轻,这些技术也是之前一位老师傅交给我的,后面老板让我带一个新人,我也没想什么,二话没说就把那个新人给教会了。后面过了没半个月,后面过了半年,老板就找各种理由扣我的工资,我也明白老板是什么意思,他就是想用这种方式逼我走,因为我的徒弟拿的工资比我更低,而且可以做同样的事情,后面我也没多说什么,跟这种老板也没有什么太大发展,我就辞职了,现在让我教人那是很难的,除非我看得上眼的人。

在公司工作几年后,相信大家都有会有这样的感受,很多老员工不愿意教新人一些东西,因为教给他们自己也没有什么额外的奖励,而且还浪费了自己的时间和精力,如果说教会了徒弟,现在懂得感恩的人也不多,万一老板再来个过河拆桥,那自己真是赔的底朝天。

你觉得为什么老员工都不愿意带徒弟?你做的工作是否有老带新的模式?其实最主要是薪酬激励模式没

企业首先要分好钱!

分好了钱,企业就是大家的;

分好了钱,才能更好地和大家谈理想、谈使命、谈责任、谈价值观;

分好了钱,员工才能对企业有归属感;

员工对企业有了归属感,企业才能有打造自己的企业文化。

推荐创新的分钱模式:

KSF:企业管理者通过添加产值、价值的方法,完成为自己加薪。由于加薪但不添加企业本钱,倍受中小企业推崇。适用于管理层,一线岗位。

KSF薪酬形式如何让职工收入越高,企业越赚钱?

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的形式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效鼓励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个形式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的成果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者职工赢得的是高收入。

KSF全绩效形式,给职工提供了没有上限的加薪形式,职工可以凭借自己的努力,创造更好的成果,为自己加薪。

相对于KPI形式,愈加重视企业与职工共赢的KSF形式的价值在哪里?

1、安全感

KPI:只要达不到指标(通常是很高的指标),不管是什么原因,就扣钱。

KSF:指标以过去一年的平均值为基点,达到了基点,就不扣钱,不奖钱(做到平均值不难吧?)

2、鼓励性

KPI: 只要达到指标(高),职工就可以拿到应得的,注意,是应得的,没有奖励。超出再多,也不会超过预算。

KSF:只要到达了基点(合理),就可以达到应得的,超出了平均值,就奖钱。职工超得越多,意味着他做出了越好的成果,企业从他创造的成果分一些奖励给他,不吃亏吧?

3、驱动

KPI:压力驱动,做不到就扣钱,这是公司逼着我去做,能做就做,做不了就走。

KSF:做好了就奖钱,做的越多奖得越多,上不封顶,有这种功德,我为什么不努力?(这种鼓励机制下,不努力的职工还能要吗?

KSF设计模板

这种薪酬形式有这样几种特点:

1、大弹性、宽幅:定量薪酬讲求的是安稳,变量薪酬追求的是鼓励。变量越大,弹性就越大,鼓励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带鼓励设计,通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬:职工创造的越多,取得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。企业不要担心职工的收入高了,而是要致力于一手提高职工的收入,另一手促进职工创造高价值、高绩效。比较而言,职工收入高安稳性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改进。

3、利益趋同:在传统形式之下,职工与老板的利益通常是矛盾的。职工薪酬属于管理本钱,薪酬水平走高人力本钱就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意添加职工薪酬。而KSF认为职工薪酬应该属于资本,职工是来创造价值的,根据自己的贡献取得相应的收益。所以,KSF形式的追求成果是:职工收入越高,企业赚的就应该越多。只有职工与企业的利益完成趋同,思维才能统一,方针才能真实一致。

4、鼓励短期化:鼓励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何鼓励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈夸姣的未来。所以,KSF倡议的就是先做好月度鼓励,再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者:管理者干事,经营者做价值和成果。管理者管人,经营者要经营人。管理者为老板打工,经营者有必要为自己干、团队一同干。管理者只关注自己的收入,经营者有必要创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。KSF认为,管理者关心自己的收入却在为别人干,经营者关心绩效和成果但为自己干,企业应该让更多的管理者转变成为经营者,贡献更高的价值就能取得更多的共享。

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