松下电器大坪文雄:正名,证心

2008年11月02日 01:19:48 来源: 作者:http://www.sina.com.

  

松下电器产业株式会社社长大坪文雄[ 正名,证心。有着接近百年历史的公司也需要顺应全球化历史变革所带来的变化和机遇,这是松下更名举措所传递的最重要信息 ]

  为了从雄踞日本的百年老店转向全面拥抱全球化的电子巨人,今年10月1日,日本松下电器产业将公司名称统一为“Panasonic”,寓意为“将松下的声音传遍全球”。

  在松下决定改名之前,松下电器产业株式会社社长大坪文雄就曾表示:“这是个相当难以抉择的决定,但是为了让松下走向全球化,再创公司的第二个高峰,松下非走这条路不可。”

  从实施为获得全球卓越挑战权的GP3计划到现在的更名举措,大坪文雄通过一系列的变革试图将松下在日本“失去的十年”中所承受的阴影一一褪去,溯本逐源地向松下创始人松下幸之助的精神遗产回归,踏实构筑松下未来的道路。

  正名,证心。有着接近百年历史的公司也需要顺应全球化历史变革所带来的变化和机遇,这是松下更名举措所传递的最重要信息。

  艰难的更名选择

  同松下电器产业的主要竞争对手索尼、三星、日立以海外经营为主的战略不同,松下电器产业此前的经营核心是日本国内与海外并重。

  在日本,从白色家电到厨卫用具、从音箱器材到建筑装修,松下的产品几乎遍及了日本国内每一个电子消费领域,也成为当仁不让的日本第一品牌。

  鼎盛时期,松下电器在日本的销售额占全球销售额的一半左右,但自从日本经济在“广场协议”后遭受泡沫破灭的重创,以及老龄化问题的到来为日本社会带来了消费转型,松下电器产业的国内事业遭遇了较大挑战,拓展海外市场成为松下维系发展的必由之路。此时,松下电器产业庞大而松散的产品线以及稍显混乱的品牌就成为其国际化战略最大的难题之一。

  早在1925年,松下电器开始在日本国内使用“National”的品牌名称。由于欧美地区的“National”商标已被美国一家大电器公司注册,松下公司不得不给海外所有商品都选用了“Panasonic”的名称。但在日本国内,影音产品使用的是“Panasonic”品牌,而冰箱等白色家电与灯具产品等则仍使用“National”品牌。

  而松下的竞争对手索尼则早就有自己的品牌哲学。其前社长大贺典雄曾经很自豪地说:“SONY这四个英文字母,就代表了我们品牌力。”而韩国三星挺进海外市场时,也早已将所有产品统一到“Samsung”品牌旗下。据美国《商务周刊》去年所作的调查显示,在世界品牌排行榜上,三星公司列21位,索尼公司列25位,松下公司仅位居第78位。松下公司也因此认为,公司名称与品牌名称分离是造成这种状况的原因之一。

  2008年1月10日,松下电器产业举行了一次临时董事会,并且于当天决定把公司名字改为“Panasonic株式会社”,因为在海外“Panasonic”比“松下”更为深入人心,而面向国内的白色家电品牌“National”也将统一为“Panasonic”。

  “众所周知,我们松下电器产业旗下有很多的品牌和产品,遍布各个领域,如何将员工的力量和努力统一到同一品牌下,是此次更名的最大用意。”大坪文雄对《第一财经日报》记者表示。

  事实上,为改名所实施的说服工作异常艰难,更名举措在松下公司内部也受到了很多非议。因为在松下人看来,被取消的“松下”和“National”品牌所凝结的企业情感和企业精神是难以割舍的,同时更名也意味着隐去了松下家族留给企业的遗迹。

  大坪文雄1971年进入松下电器产业株式会社,37年的工作历程让他对松下品牌也难以割舍,但为了公司发展,他曾坚定地说:“与其还沉迷于对前人的乡愁之中,倒不如追求企业的成长性来得重要。”

  为了实现平稳过渡,大坪文雄在去年年底特意首先走访了松下家族的代表——松下集团名誉会长松下正治和副会长松下正幸。据说,两位松下家族的后人对改名没有特别的反对,反而认为,如果改名能够帮助松下企业脱胎换骨,获得更大发展,他们都乐见其成。有了松下家族的支持,大坪文雄所推行的更名工作开展得较为顺利了。

  至于在中国国内的改名工作,由于中国商标法对日语假名注册的限制,并考虑到“松下电器”已经深入人心,松下集团在中国市场还将保留“松下”的企业名称。

  松下的新机会

  浸透在松下幸之助的神话之下,松下电器产业在日本为国民提供了全方位的服务,几乎可以提供一个日本人一生中所用到的所有电器。但90多年的历程走来,面对激烈的市场竞争,松下庞大的产品系统已经到了不得不整合的时候了。同时,松下幸之助所开创的终身雇佣制也给企业带来了沉重的包袱。

  在过去的数年中,大坪文雄的前任中村邦夫曾对松下臃肿的事业部进行了大刀阔斧的改革,并通过精简产品和有序裁员,使松下电器产业从2001财年首度出现的亏损阴影中走出,在2003财年重新扭亏为盈。

  大坪文雄继任后,在2007年1月份提出了一项名为“GP3”的三年期商业策略。GP3意为“在全球范围获发展,在全球范围获利,全球的Panasonic”,争取在2010年全球销量达到10万亿日元。

  配合GP3计划,大坪文雄大力推行“绿色创意”理念,提供节能产品、削减生产时二氧化碳的排放、推广绿色环保活动。在实行绩效考核时,二氧化碳排放量在松下是一项关键经营指标。

  松下幸之助曾说:“真正的销售,不仅是把东西卖出去,赢得利益就行,而是必须给对方提供与价格相符的价值。”在大坪文雄看来,今天的松下,仍秉承了这一传统,只是在环保的价值下满足顾客的需求。

  中国机会对松下来说也是非常重要的。大坪文雄不断强调,基于中国迅速发展的消费市场和研发潜力,中国是松下电器产业最好的合作伙伴。

  松下同中国的渊源可以追溯到1979年。那时,松下电器产业的创始人松下幸之助受邓小平同志的邀请,成为了访问中国的第一个国际级的企业家。松下公司与中国政府签订了“技术协作第一号”协议,并正式进入中国市场。在松下公司的巨大示范效应下,日本企业蜂拥进入中国,成为第一批中国市场的海外拓荒者。

  展望中日未来的经济社会发展,大坪文雄认为老龄化问题是双方能开展合作的另一重要领域。

  中国是世界上老龄化速度最快的国家,所以老龄化是日本今天的问题,也是中国明天的问题。特别是随着独生子女政策的后续效应,中国老龄化问题已经迫在眉睫。

  在大坪文雄看来,老龄化问题也是开创机器人时代的契机。在松下内部,大坪文雄亲自主抓了机器人的开发和推广工作。按照他的设想,未来的机器人并不需要一定具备人的外部特征,但应首先成为为人服务的辅助工具,中日能够在机器人开发事业上找到合作点。


汪时锋
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